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发布：中外服人力
浏览：10次 时间：25/08/17来源：本站 
很多老板和 HR 跟我抱怨：
“刘老师，我们绩效考核推了半年，结果大家怨声载道。表格填了一堆，业绩反而下滑了。”
为什么？
我看了他们的绩效指标，密密麻麻几十项。甚至连“办公桌整洁度”、“着装规范”都要考核。
这哪是绩效管理？这是在搞“办公室治安”。
什么意思？就是你考核的指标，根本不是你真正想要的“仗”。
管理学上的指标，如果不跟战略挂钩，不跟成果挂钩，那就是在浪费员工的时间。
今天，我们就来聊聊这个话题。
指标如果不明确，那是在耍流氓？
设计指标，圈子里最爱讲的就是那个“SMART 原则”。听起来高大上，其实 90% 的企业都做成了“打太极”。
老板在会上拍着桌子说要“提升研发能力”，研发总监听完直挠头。能力怎么提？是多招两个博士，还是多申请两项专利？
SMART 这玩意儿不是摆设。五个字母，只要漏掉一个，你定的指标准保得跑偏。
你要把目标“掰开了、揉碎了”。别说“尽快”，要说“下周五前”；别说“大幅提升”，要说“从 50% 提高到 70%”。
这种指标，员工一看就知道劲儿往哪使。
如果你给员工留下的全是“耍赖”的空间，最后得到的必然是互相扯皮。
权重分配，就是公司的指挥棒
权重怎么分？其实就是分轻重缓急。
很多 HR 习惯搞“平摊”，结果指标一半，行为指标一半。这看起来很公平，实际上是在搞平均主义。
别平衡。管理就得有偏向。
一个是分“结果”和“行为”。如果你做的是成熟业务，比如老市场的销售，那就得向结果倾斜。利润就是利润，过程可以授权，建议结果占到 70% 以上。
另一个是分指标内部的轻重。
你要突出重点。比如今年公司要抢占市场，那“新客户开发”就是头等大事，权重必须提到 40% 左右。
权重放在哪，员工的注意力就在哪。
这就好比炒菜。油盐酱醋都齐了，但火候不对，权重给错了，这盘菜最后还是没滋味。
别指望用一张表格包治百病
指标有了，标准怎么定？这是最让管理者头疼的地方。
定高了，员工觉得你在刁难；定低了，公司觉得你在放水。怎么办？
针对那些“沟通合作”之类的软指标，别指望能用冰冷的数字。
你要给行为画个像。3 分是什么样，5 分又是什么样。比如 5 分的标准是：主动协调跨部门资源，解决 3 次以上遗留问题。
有了画面感，打分就不再是拍脑袋。
而对于财务、生产这些硬指标，就得给定出“生死线”。
老板盯着报表，原本笑得合不拢嘴，觉得团队越来越牛了。直到有天，他盯着后台那个下滑了 15% 的来客数，半天没说出话来。
所以，销售利润率，18% 是达标，22% 是优秀，低于 15% 就要亮红灯。
还有一种更有活力的玩法，叫“加减分”。
定一个基准产量，干得好就加分，上不封顶；干不好就扣分，直到扣完。
你要明白，绩效标准不是为了限制员工，而是为了告诉大家：公司到底想要什么样的结果。
哪怕是后台部门，也得有“市场味”
绩效设计最怕“一刀切”。别指望用同一套逻辑去套所有人。那不是管理，那是偷懒。
人力、财务、研发、生产，每个部门的性质完全不同，指标必须差异化。
比如财务部门。你考核他们销售额有意义吗？没意义。他们的核心是“安全”和“效率”。账务出错了几次？报表有没有迟交？应收账款周转得快不快？
再看研发部门。研发最怕“闭门造车”。
所以，除了开发成功率，你还要看看“顾客抱怨了多少次”。要让他们知道，研发不仅要出成果，还要出市场需要的成果。
至于人力资源部门，也别只看招了多少人。
招得再快，三个月就走，那也是在给公司制造垃圾。要看招募成本，更要看离职率。
这些指标，才是真正能反映部门价值的“干货”。
写了这么多，最后我想说：
别整天研究那些花里胡哨的工具。
管理之所以难，就在于对这些手段背后的本质没有理解透。
招式学得再多，规律悟不透，也是白搭。绩效指标，本质上是公司和员工之间的一场“契约”。如果你把契约写得含糊不清，或者写得自私自利，那最后受损的一定是公司的长远发展。
好的绩效指标，应该像一盏灯，能照亮员工前进的路。
它让优秀的人脱颖而出，让平庸的人无处遁形。
管理没那么多秘招，拼的就是这点笨功夫。看懂。选对。然后，狠狠落地。
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