定目标最有效的5个方法

　　每到年底，很多企业都在忙同一件事。

　　定明年的销售目标。

　　但定着定着，就出问题了。

　　有的企业采用自上而下的目标强压法。

　　老板拍脑袋，定个数字，往下一压，完事。

　　结果呢？

　　销售团队觉得目标根本不可能完成，士气低落，最后变成走过场。

　　还有的企业采用自下而上的逐层上报法。

　　销售团队报个数字，层层汇总，最后交给老板。

　　结果呢？

　　数字太保守，老板不满意，又打回去重新报，反复拉锯，最后还是不了了之。

　　这两种方法，都有问题。

　　那到底怎么定销售目标？

　　最有效的方法是什么？

　　最有效的方法是什么？

　　详细复盘预测+战略牵引法。

　　听起来很专业？

　　其实就是两件事：既要复盘现有的客户和产品，预测明年的增长机会，又要基于公司的战略目标，牵引销售团队往前冲。

　　这个方法包括五个步骤。

　　就像盖房子。

　　你得先有个设计图（战略目标），再看看手里有多少砖（现有资源），然后算算还差多少砖（差距），最后想办法补上（弥补差距的计划）。

　　一步一步来，房子才能盖得稳。

　　听起来有点复杂？

　　其实不复杂。

　　老板先定个大方向。销售团队详细复盘。然后找差距，定计划。接着分解目标。最后财务把关。

　　就这五步。

　　我一步一步讲给你听。

　　老板先定个大方向

　　最高领导层基于公司中长期战略，提出一个总体的收入规模目标区间。

　　怎么理解？

　　就是老板先想清楚，公司未来三到五年要做到什么规模。然后，明年应该做到多少？给一个区间，不是一个死数字。

　　举个例子。

　　老板想三年后做到10个亿。

　　那明年呢？

　　可能要做到3-4个亿。

　　这是一个大方向，不是最终目标。

　　为什么不是死数字？

　　因为老板这时候还不知道销售团队能预测出多少。

　　给个区间，留点空间，后面再调整。

　　方向对了，每一步都算数。

　　销售团队详细复盘

　　销售团队对现有客户、产品进行详细复盘。

　　什么叫详细复盘？

　　就是把每个客户、每个产品都过一遍。

　　今年卖了多少？

　　明年有什么增长机会？

　　这个客户今年买了100万，明年会不会加单？会不会买新产品？

　　这个产品今年卖了50万，明年市场会不会更好？会不会有新客户进来？

　　把这些机会点都列出来，一个一个分析。

　　然后，提出每个客户、每个产品的明年销售收入预测。

　　汇总起来，形成一个目标值。

　　这个目标值，是销售团队基于现有客户和产品能做到的数字。

　　这是一个实打实的预测，不是拍脑袋。

　　然后找差距，定计划

　　战略管理部门做什么？

　　对比两个数字。

　　老板期望多少？3-4个亿。

　　销售团队预测多少？2.5个亿。

　　中间差了多少？0.5-1.5个亿。

　　这个差距怎么办？

　　就像你想从北京去上海。

　　你现在在河北（销售预测2.5亿），但目标是上海（老板期望3-4亿）。

　　中间还差一段路（差距0.5-1.5亿）。

　　怎么走？坐高铁？开车？还是飞机？

　　这就是你要制定的计划。

　　不能不管，也不能简单地往下压。

　　而是要组织干部团队讨论，制定弥补差距的计划和资源配套。

　　这也是年度经营计划和全面预算，要回答的重点问题。

　　怎么弥补这个差距？

　　开发新客户？推新产品？扩大市场？提高转化率？

　　每一个策略，都需要资源配套。

　　开发新客户，需要多少人？需要多少预算？

　　推新产品，需要研发多久？需要市场推广吗？

　　扩大市场，需要开新区域吗？需要招人吗？

　　把这些问题都想清楚，才能定出靠谱的计划。

　　这个过程，团队共识度高，目标达成度也高。

　　因为大家都参与了讨论，都知道差距在哪里，都知道怎么弥补。

　　差距明确了，计划才能落地。

　　接着分解目标

　　根据讨论，销售部门对销售收入目标进行分解。

　　怎么拆？

　　就是把总目标拆成明细表。

　　每个销售区域要完成多少？

　　每个销售团队要完成多少？

　　每个产品线要完成多少？

　　每个月要完成多少？

　　拆得越细，越好执行。

　　这时候，销售团队已经知道了总目标是怎么来的，也知道了弥补差距的计划和资源配套。

　　所以，分解起来，心里有底。

　　拆得清楚，做得明白。

　　最后财务把关

　　财务预算部门编制销售预算表，对销售收入目标合理性进行检验。

　　财务要干什么？

　　就是算一笔账。

　　这个销售目标，能不能赚钱？

　　成本多少？毛利多少？净利润多少？

　　现金流够不够？

　　应收账款会不会太多？

　　就像你去菜市场买菜。

　　你预算只有100块，但你挑的菜加起来要150块。

　　摊主不会让你赊账，你只能放回去一些。

　　财务就是那个告诉你"钱不够"的人。

　　如果算下来，这个目标做到了，公司却不赚钱，那这个目标就有问题。

　　如果算下来，这个目标需要的成本太高，公司现金流撑不住，那这个目标也有问题。

　　财务这一步，是对销售目标的最后一道检验。

　　通过了，目标就定下来。

　　没通过，就回到第三步，重新调整计划和资源配套。

　　五个步骤，环环相扣。

　　最后的话

　　定销售目标，不是拍脑袋。

　　老板拍脑袋，销售团队拍胸脯，最后大家拍大腿。

　　这是很多企业的现状。

　　但真正有效的方法，是详细复盘预测+战略牵引法。

　　复盘现有客户和产品，预测明年的增长机会。

　　基于公司战略目标，牵引销售团队往前冲。

　　找到差距，制定计划，配套资源。

　　财务检验，确保合理。

　　这样定出来的目标，才有生命力，才能真正完成。

　　记住，定目标，不是为了完成目标而完成目标。

　　而是为了让公司赚到钱，为了让公司持续增长。

　　这才是定目标的真正意义。

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