打破传统招聘思维，提升招聘效果

　　“沿着旧地图，找不到新大陆”这句话出自美国职业篮球运动员拜伦·戴维斯。正如我们前文所提到的，在Vuca时代，周遭的一切都是不断变化的，充满了不确定性，企业也经历着更为坎坷的发展历程。随着“90后”“00后”新生代进入职场，我们发现过去的那些招聘规则已经渐渐无法再适应新兴群体的求职习惯。

　　如果招聘管理者过度依赖经验主义，一味地循规蹈矩，墨守成规，未必能达到预期的招聘结果。

　　这就需要我们关注两张新地图。

　　第一张新地图：关注岗位胜任能力。

　　过去几十年，当我们在收集招聘需求时，在意的是冰山以上部分的任职条件，比如学历代表知识、职称和职业资格代表技能，也会考虑到候选人的从业经验、公司规模、行业资源等预测未来绩效的影响因素，这些显性能力很容易在面试时获得更为直观的评价。如果谈到候选人潜力的时候，我们则可能第一反应是考虑到候选人的性格、职业规划、合作能力、沟通能力等。

　　可是在面试时，这些隐性能力往往很难通过面试文件获得较为准确的评估。对招聘管理者而言，即便面试评估表做得很完美，如果没有合适的测评工具，也是无法获得更为准确的人岗匹配数据的。

　　但请不要忘记，在那之前，首先在确认招聘需求时，应当明确将与岗位匹配的能力进行罗列，这将直接决定招聘成功与否、招聘周期长短、招聘成本高低等与招聘息息相关的数据结果——通常，这些直接或间接的招聘成本是招聘管理者不得不考虑的考核因素。

　　绝大部分的业务管理者更关注的是招聘的新人能否更快地适应工作环境，能否在团队中有更为出色的绩效表现。这些仅仅通过知识、技能、态度是无法准确预测的。

　　越来越多的招聘实践可以证明，冰山以上的能力部分是目前大部分企业在招聘时会关注到的，因为这些往往是达成绩效的必备要素，但冰山以下的能力部分对于绩效的长远影响也不容忽视。

　　如果仅仅因为冰山以上的能力更容易评估，我们就把这些指标作为人才标准，这其实是管理水平拙劣的表现。我们不禁要问，在整个人才招募的过程中，招聘管理者究竟扮演了怎样的角色、发挥了怎样的作用？如果招聘管理者都不能为业务管理者提供有价值的专业工具及建议，招聘管理者的岗位价值势必也会被低估。

　　招聘管理者在确定招聘需求的过程中，有很重要的一点，即要完整地确认候选人的任职要求，绝不是岗位说明书上所列出的那些——毕竟岗位说明书上的任职要求是胜任岗位要求的最低标准，而非招聘当下部门负责人对增补岗位的所有期待，更何况企业战略也好，内外部环境的变化也好，对招聘管理者而言，招聘需求的完整确认将明显有助于提升招聘效率。

　　岗位胜任力对人才决策具有重要的影响力。在招聘实践工作中，我们发现，对于招聘岗位的需求描述越细致，往往招聘结果越理想，这是因为我们能对人才给出更全面的评价。岗位胜任力决定了员工与组织是否在重要行为趋向上保持一致。一个人可能因为公司的雇主品牌形象而选择入职，但是，如果个人的价值观与企业文化不匹配，管理决策与企业战略不一致，团队管理理念与现有团队文化不匹配，带来的管理风险是不可估量的。越是职级高的岗位，对组织的影响越大、越深远，甚至直接影响组织战略落地与业务发展。这也就是我们经常提到的人才决策风险。

　　第二张新地图：关注新生代的就业观。

　　随着Z时代的到来，“90后”“00后”的就业观也发生了较为明显的变化，这应当引起招聘管理者的重视。过去，我们在招聘的过程中更偏向于对候选人的选择，而现在正逐步向着双向选择演变。

　　虽然我们可以列出胜任岗位要求的诸多要素，不过在招聘的过程中，我们也要将“90后”“00后”的就业需求融入其中，从而在招聘过程中更好地做好人才画像，在与用人部门沟通招聘需求的时候，更多地关注候选人的能力本身，而不是传统意义上的附加条件/要素。

　　可以说，新生代的就业观在一定程度上反映出时代的特性。这些年新诞生的职业/工种也有很多，在讨论招聘需求时，我们要适应这种变化带来的影响。我们不应再按照传统的岗位名称去套用新的招聘需求，因为无论是用人部门，还是候选人，都必须对某一岗位有较为清晰的统一认识。

　　在这个过程中，招聘管理者需要发挥桥梁作用，让用人部门的招聘需求通过特定的组织文化形式转变为候选人能够理解并接受的新模式。比如，过去我们把物业公司与业主对接的岗位称为物业管理员或客服，但现在，我们可能用物业管家或物业顾问，不仅从岗位名称上更好地体现对业主的服务属性，在岗位内容上也可以实质性地拓宽服务内容，衍生出更多的服务项目或增值服务。对新生代候选人而言，也更能接受新岗位名称所赋予的新内涵。这些也都是值得招聘管理者在与用人部门沟通招聘需求的过程中不断摸索和尝试的。

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